D’abord tissés au sein de communautés et de villages, les partenariats professionnels sont devenus nationaux, puis mondiaux, afin de répondre aux impératifs de productivité et de compétitivité accrus. Rares sont les entreprises qui peuvent aujourd’hui prétendre s’en passer.
Si les dimensions légales et commerciales des partenariats sont fréquemment régies par un contrat explicite, la dynamique humaine et relationnelle du partenariat est, quant à elle, le fruit d’un contrat moral le plus souvent implicite.
Qu’entend-on par contrat moral?
Le contrat moral est un engagement mutuel qui s’appuie sur les notions d’équité, d’autonomie volontaire et de réciprocité. Il est exempt de toute obligation légale. C’est parce qu’un contractant souhaite que son partenaire respecte le contrat moral qu’il en fera autant.
Un contrat moral implicite, par définition, ne donne pas l’occasion aux partenaires de nommer avec clarté et précision leurs attentes et intentions en termes d’engagement mutuel. De sorte que bien des échecs de partenariat sont attribuables à des interprétations différentes du contrat moral qui unit les partenaires.
Comment passer de l’implicite à l’explicite en matière de contrat moral?
Comme pour bien des enjeux relationnels, la condition première pour passer de l’implicite à l’explicite est de prendre le temps de s’arrêter et de se parler en toute authenticité. La chose semble simple de prime abord; mais elle est dans les faits plus délicate qu’il n’y paraît. De nombreux partenaires hésitent à le faire par peur de nuire à la relation ou encore par ignorance sur la manière de s’y prendre.
Pour que l’engagement mutuel apparaisse, il est nécessaire que chacun des partenaires perçoive :
- une opportunité à exploiter en commun;
- des objectifs clairs, cohérents et alignés entre les partenaires;
- un accord équilibré où chaque partenaire trouve son intérêt;
- un mode de fonctionnement compatible et efficace.
Toutefois, passer de la perception implicite à l’expression explicite de ces caractéristiques peut s’avérer difficile en l’absence de mots communs pour les nommer. Or, plusieurs chercheurs ainsi que les travaux de la société Team Coaching International se sont penchés sur la dynamique des équipes performantes. Il est ainsi possible d’identifier 14 facteurs essentiels à l’émergence d’une collaboration et d’un engagement durable, soit :
- sept facteurs liés à la productivité du partenariat, c’est-à-dire à son efficacité, à sa capacité à livrer ce qui est attendu (par exemple initiative, mécanismes de prise de décision, rôles et responsabilités);
- sept facteurs liés à la positivité du partenariat, soit la dynamique relationnelle qui le caractérise (par exemple optimisme, valorisation de la diversité, confiance).
En établissant un langage simple et commun entre les partenaires, ces 14 facteurs deviennent des repères précis et mesurables pour s’assurer de leur alignement en matière de contrat moral.
La rétroaction positive et constructive, au cœur d’un partenariat réussi
En filigrane de ces accompagnements, la dimension rétroaction a beaucoup d’importance. Des études récentes ont mis en évidence le lien entre le nombre de rétroactions positives d’une relation et sa pérennité. Elles ont pu démontrer que l’équilibre idéal entre les rétroactions positives et les rétroactions constructives est de 5 pour 1.
Selon l’approche systémique, un partenariat constitue une entité distincte de ses acteurs. Il a ses propres besoins, émotions et aspirations. En offrant aux partenaires l’occasion de se donner régulièrement des rétroactions positives et constructives sur leur dynamique relationnelle et modes de fonctionnement, idéalement dans une proportion de 5 pour 1, on nourrit d’autant plus le « nous » que constitue l’entité partenariat.
La pratique de rétroactions positives et constructives basées sur les 14 facteurs évoqués plus haut offre aux partenaires un outil efficace non seulement pour établir leur vision commune du contrat moral explicite, mais aussi pour le réévaluer régulièrement et garantir un alignement durable entre les partenaires.
Application pratiques
Dans les milieux de travail, on peut imaginer différentes relations bénéficiant d’un contrat moral explicite. Il suffit de penser à un comité de direction ou encore à un gestionnaire et à son proche collaborateur. L’accompagnement consiste alors à amener les partenaires à évaluer leur relation, à valoriser leurs forces et à leur faire déterminer les axes d’évolution de leur contrat moral.
Ce type d’accompagnement cherche avant tout à honorer les besoins du « nous » plutôt que les seuls besoins individuels. Ce sont les partenaires eux-mêmes qui trouvent ainsi des manières de faire vivre et évoluer leur contrat. Cela permet d’accroître la solidarité, l’engagement et la responsabilisation.
Une telle démarche est très utile pour un partenariat existant, mais elle a aussi sa raison d’être au moment de sa constitution. À titre d’exemple, un nouveau partenaire d’affaires RH et le gestionnaire qu’il aura à soutenir y trouveront un moyen efficace pour circonscrire leurs attentes, leurs rôles et leurs responsabilités respectives.